金融危機及其后續影響導致國外市場不景氣，匯率變動抬高交易費用，內部又面臨原材料價格上漲、勞動力成本增加壓力，眾多出口型企業紛紛轉戰國內市場，借著國家政策導向的東風，架勢是越演越烈。

出口型企業大多是訂單生產，做的是產品供應。轉內銷后，客觀上因為產品價格往往較高，不易做供應，主觀上心坎拔高，不想做供應。所以，伴隨著市場由外向內，企業定位上往往是由產品供應轉做品牌供應。做自己不擅長的事，問題自然就會不斷，輕則找不到好的出路，難開局面，重則一步錯步步錯，損失慘重。筆者所在的合效策劃近段時間就頻頻收到外貿轉內銷客戶的咨詢請求。

想解決問題，首先要找到問題。外貿轉內銷企業的核心狀態是，由訂單生產的產品供應，轉向借助品牌、渠道、傳播的價值供應。

第一：缺乏市場營銷觀念。訂單生產模式下，產品質量好，這是外貿型企業的共同點，卻往往也成了阻礙企業內市場觀念發展的關鍵點。眾企業做品牌的出發點就是自認為產品擁有高質量，工作重心放在鞏固優勢——即加大產品開發力度，輕視了市場營銷的工作。往往認為市場營銷不重要，酒香不怕巷子深，或者簡單的認為市場營銷就是打廣告、做宣傳。這種現象從企業的組織架構就能看出，轉型期企業往往不存在市場部，或者存在市場部但其職能理不清、權責理不順。往往從產品結構上也能看出此問題，很多企業將外銷產品換個標、改一下尺寸就開始攻打國內市場，完全不考慮產品的市場容量、消費者接受度。這是企業特別是領導人缺乏市場營銷觀念的錯誤。

第二：人力資源儲備欠缺。外貿銷售往往是大區域訂單模式，某一大洲或某一國家往往只有幾個人操作，部分產品的個人銷售額可達上億。這就造成了外貿型企業更加注重少量銷售英雄的培育。轉戰國內市場之后，面對分散終端或零散的產業市場，需要大部隊的地面進攻，人力嚴重不足。若將組織變形，由原外貿銷售精英各自組建新團隊，團隊領隊往往只習慣沖鋒陷陣，不善于領導部下，況且其本身亦不熟悉國內的銷售操作。

第三：不了解市場真實情況。由于訂單供應的操作實踐，將企業的視線框在了產業鏈的上游，總是不直接接觸終端、不去了解消費者，長期的隔離造成了企業對市場真實情況的不了解。大部分企業對市場認識膚淺、簡單，將系統的市場戰略規劃看做是打廣告。部分企業往前走了一步，了解基本的市場策略，但缺少市場(續致信網上一頁內容)實踐，看市場就總像水中花、鏡中月。市場操作往往是知道但做不到，貌似做到了卻無效。例如某客戶之前主要是給歐美客商供應調味品的基料，轉戰國內市場后從競爭角度分析市場格局，發現洋蔥醬在國內還不成熟，認為發現機會，于是大步伐進入。殊不知，從消費者角度來看，洋蔥醬在中國缺乏消費習慣，這是供需中最根本的矛盾，項目死亡也是理所當然的事情。

三個問題的產生的根源都是由于企業經營方向轉變（訂單供應轉向市場操作），而企業運作模式跟不上步伐導致。從整體思路上來看，合效策劃認為，從以下角度入手比較合適。

第一：思想要對，企業內建立營銷思想。現在營銷思想的核心是消費者的滿足，而非產品的供應，并且在產品同質化的背景下，市場營銷策略的運作更顯重要。營銷思想的構建首先要樹立“三角思想”，看待問題要從三方面入手：消費者需求、市場供應格局及競爭者、企業和產品自身特點。

消費者、競爭者、企業，三者構成市場的基本三角，不可偏頗，要全面分析，準確定位。短期內營銷思想更新的作用有限，此時可引進外腦，借助咨詢機構的局外人身份來看清問題，借助咨詢機構理智人的身份來剖析問題，借助咨詢結構的資深人的身份來規避風險。

第二：組織要準，構建適合新戰略的組織。組織是企業功能實現的基本模塊，也是企業發展的根本動力。企業首先要弄清楚市場部門和銷售部門的區別，銷售部門是兵，市場部門是將；銷售部門是推，市場部門是拉；銷售部門是獲得利潤，市場部門是進行投資。而后要規劃合適的市場組織結構，這里要聯動考慮銷售部門的結構劃分，是產品主導還是區域主導，是招商為主為主還是推廣為主。最后，要對市場部門與銷售部門的工作權、責、利進行劃分，并監控關鍵點。

第三：步子要穩，一步步逐漸推進。這既是熟悉市場、積累資源的過程，也是錘煉新兵、積累人才的過程。大家都知道一口吃不了大胖子，卻不知道一口氣也做不出大品牌。轉型期企業往往資本實力一般、人力資源一般，國內市場的渠道資源更是了了，在內部資源如此貧乏的情況下，妄圖一舉建立品牌，迅速拉動銷售是不現實的。最穩妥的方式的逐步推進，例如，由國外訂單加工到國內代工，這不難吧？就解決了生存問題。由國內代工到起個名字，借助大包商來銷售，這不難吧？就解決了市場操作問題。由大包逐漸過渡到小包、分銷體系，這也不難吧？就解決了渠道問題。而后市場運作、品牌運作不到水到渠成了。樣板市場一做，找找問題，然后就是大規模復制了。

通過與多家出口轉內銷企業的合作，中國十佳策劃機構——合效策劃發現，這些企業的病癥是極其類似的。缺乏市場營銷思想，咱們就整改思想，不行就引進咨詢公司。人力資源欠缺，咱們就組建班子，明確權責，在關鍵點監管下迅速成長。不了解市場真實情況，咱們就穩扎穩打，先解決生存，然后在實踐中一步步將戰略往前推進，市場摸熟了、兵力充足了、資源完備了也就水到渠成，由產品到品牌的轉變自然完成。